Detecte los fenómenos de "mentalidad de rebaño" y "rompa el hechizo"

A  pesar de sus mejores intenciones, los ejecutivos son víctimas de sesgos cognitivos y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones. Los líderes deben reconocer, en que momento se están enfrentando a un fenomeno de "mentalidad de rebaño".

Este fenómeno viene siendo estudiado por tres ejecutivos de la Consultora McKinsey,  Eillen Kelly, directora global de McKinsey para el avance de las mujeres ejecutivas quien tiene su sede en la oficina Nueva York, Tim Koller, socio en la oficina de Denver y Gerek Schatz, consultor en la oficina de Chicago, quienes se dieron a la  tarea de reunir  interesantes hallazgos, a partir de los cuales nos exponen algunas formas efectivas de abordar este fenómeno que se ha apoderado, de toda la sociedad,  para poder  "romper el hechizo"

Contínuamente los C-Levels, están luchando contra la mentalidad de rebaño, sin darse cuenta, lo que se constituye en un sesgo común en los mundos de la estrategia corporativa, las finanzas, la innovación y la inversión, que lleva a tomar las decisiones equivocadas.

Según lo explican los expertos de McKinsey, este fenómeno, fue observado por primera vez por el periodista Charles Mackay en su estudio de 1841 de la psicología de multitudes, Delirios populares extraordinarios y la locura de las multitudes, que presagia el surgimiento de burbujas económicas: "La mentalidad de rebaño generalmente ocurre cuando la información que está disponible para el grupo se considera más útil que el conocimiento privado, independientemente de la fuente o la calidad de esa información. Los individuos compran la sabiduría colectiva, a veces incluso ignorando la evidencia de lo contrario, especialmente cuando su reputación está en juego".  En este ejemplo, los investigadores lograron plasmarlo con mayor claridad: "Si una empresa química construye una nueva planta de procesamiento cuando todos sus competidores lo hacen, y esa estrategia falla, el CEO, la junta directiva y otras partes interesadas de la compañía no pueden ser ridiculizados porque las otras compañías cometieron el mismo error. Pero si la empresa sigue un enfoque que es diferente de la multitud y está equivocado, su estrategia puede ser criticada y los ejecutivos pueden perder sus trabajos".

Para los investigadores  esta situación se sustenta en que el equipo consigue resguardarse en la "seguridad que le da la manada", lo que lo sumerge en una zona de confort permanente y le impide ver fuera de la "caja".

Resaltan los investigadores: "si nadie en un equipo ejecutivo explora una visión contraria, su empresa puede perder oportunidades para construir una ventaja competitiva, lanzar nuevos modelos de negocio o industrias, o posicionarse para el éxito a largo plazo".

Según concluye el estudio liderado por  Eillen Kelly, "es posible que una empresa nunca doblegue completamente la voluntad de la manada en su dirección, pero los líderes empresariales que adoptan una postura contraria pueden usar el pensamiento de la manada para presionar su propia información antes de tomar decisiones comerciales críticas". 

Los investigadores de McKinsey,  incorporan a sus  recomendaciones, hallazgos del libro "jugadas de inversionistas activitas,  donde llaman a los líderes empresariales a participar en un ejercicio de desmontaje de esta mentalidad de rebaño.

Un buen ejercicio es el de dividir el grupo en equipos A y B,  o en escenarios, donde cada equipo haga aparte su análisis avanzado  y asuma un juego de rol (tipoadversario/atacante) para identificar, de que manera la manada podría reaccionar a una decisión y de esta manera  asegurarse de que pueden refutar las percepciones del público con análisis detallados.

Con este caso de uso, los expertos lo ejemplarizan como abordar estefenómeno en la toma de  decisiones empresariales: "En el caso de la propuesta de construcción de una nueva planta de producción, por ejemplo, el CFO y el CEO podrían recurrir a un equipo de jefes de operaciones dentro de las unidades de negocio relevantes para revisar los datos y construir casos formales a favor y en contra de la construcción de la nueva planta. El CFO y el CEO alentarían a ese equipo a analizar las implicaciones estratégicas, operativas y financieras a largo plazo de la construcción y las posibles reacciones de los competidores e inversores de la compañía. Por ejemplo, ¿cómo podría ser la demanda química a dos y cinco años vista? ¿Cuáles serían las proyecciones de flujo de efectivo a dos y cinco años de distancia? ¿Cuándo alcanzaría el punto de equilibrio del proyecto? ¿Qué tan profundo podrían bajar los precios en caso de exceso de capacidad?.   

Ese ejercicio de desmontaje generaría la evidencia de que el CFO necesita calmar los temores del CEO, la junta y otros sobre la posibilidad de romper con los comportamientos de la manada. También incitaría a esas partes interesadas importantes a reconocer explícitamente los riesgos de reputación y de otro tipo asociados con no seguir los enfoques de desarrollo estándar de la industria, y les daría la base para seguir caminos potencialmente más efectivos hacia el crecimiento".

Como lo resdaltan los investigadores "Ir en contra de la multitud puede ser desalentador en cualquier contexto; cuando las carreras y la reputación están en juego, puede ser francamente paralizante. Pero para hacer una gran diferencia dentro de las empresas e industrias, los líderes empresariales pueden tener que hacer movimientos audaces, incluso cuando la multitud no está de acuerdo".