Las TRAMPAS de la mitigación de Riesgo en la Banca Digital

Autor: Fernando Ferro Vela, Consultor.

El nivel del calado de la cultura de riesgos de las instituciones permite navegar en los diferentes entornos de los ciclos económicos para entender y conocer la realidad de los deudores y de sus negocios, y obtener la información con profundidad para asumir riesgos en el nuevo ecosistema de la banca digital. La recolección de datos ordenada, no solo permitirá dar crédito a un mayor número de deudores, si no también, permitirá volver a rebancarizar a los deudores que habían perdido su capacidad de pago, por situaciones de mercado, o de burbujas económicas, o por perdida del empleo, o por falta de educación financiera, entre otros.

La interconexión de los datos entre los comercios, los prestadores de servicios de distribución, los bancos, las aseguradoras, las empresas, las centrales de riesgo o bureaus, las Autoridades de Supervisión, Administradores y Recaudadores de Impuestos están permitiendo un ecosistema interactivo. La trazabilidad de los flujos de las transacciones queda registrada en los sistemas informáticos, solo por citar algunos ejemplos:  el uso de las facturas electrónicas, los pagos automáticos de planillas y nóminas, las transferencias digitales de los recursos, los pagos de los impuestos, los reportes en las centrales de crédito, permite una información oportuna para tomar decisiones de crédito. Existen elipses y circuitos de los flujos del dinero entre los comercios y los bancos que están interconectados, y se registran en los sistemas digitales. Los bancos son negocios de tecnología. El obstáculo es el uso de dinero en efectivo, que cada día se limita más ante el incremento de las transacciones digitales.

La era digital ayudará a mitigar el miedo. Hay aversión del acreedor cuando no tiene información del deudor. En algunos casos se pueden conocer datos básicos del cliente, pero no están al alcance datos sobre sus hábitos de pago, ni sus nuevos compromisos de caja, ni sus cambios de liquidez; tampoco se tienen datos de los flujos de caja de los negocios de los deudores. Se toman decisiones con información muy atrasada, muchas veces con los estados financieros con antigüedad de tres meses, los cuales ya son datos rezagados en la economía de hoy. Por su parte avanzan las aplicaciones que con la foto del solicitante y su autorización para consultar los datos y acceder a sus redes sociales, le asignan un límite de crédito. Los sistemas de información de hoy permiten tener datos en línea en forma directa de los ingresos y de los egresos, por tanto, se deben incorporar para la toma de decisiones usando modelos informáticos, que sean muy sensibles a los cambios de las variables crediticias.

Hay miedo por parte del deudor cuando tiene pánico a endeudarse en condiciones desconocidas; tiene aversión a solicitar créditos por perder su capacidad de pago en caso que llegue a quedar desempleado; o que resulte una carga adicional que le afecte el flujo de ingresos, o cualquier otra causa ... enfermedad, desarraigo ... cambios familiares, o cambios en sus ingresos; por fenómenos políticos y económicos; ambientales de clima, o de plagas; o de competidores disruptivos que conlleven el cierre de su negocio.

Los bancos presentan suficiente liquidez, y no logran bancarizar con mayor profundidad; siguen promoviendo productos, en muchos casos sin que ajusten a la capacidad de pago de los deudores, que es diferente para cada caso, y aún los bancos imponen productos rígidos y estandarizados que no solucionan lo que el cliente puede y quiere resolver.
Por su parte, los deudores  llenos de necesidades financieras sin saber cómo acceder a un crédito y sin confianza en su capacidad de pago, terminan aceptando deudas con plazos e intereses que no coinciden con sus flujos de ingresos y que no resuelven en forma adecuada sus necesidades y terminan en sobreendeudamiento. La clave está en los datos actualizados y ordenados que permiten desarrollar y ofrecer productos a la medida de cada deudor.

Los bancos tienen la información para conocer las necesidades reales y pueden prestar servicios para cada usuario.

La gestión de riesgo está para mitigar la aversión y debe ser transversal en todo el ciclo del crédito, incluyendo al mismo deudor y a su entorno. Con la información digital se conocen las necesidades de los clientes y los productos se pueden ajustar a la realidad de los flujos y de las capacidades de pago lo cual permitirá prestar servicios inmediatos a los clientes.

 
La industria despliega una gran actividad para enfrentar retos inmensos,  utilizando sistemas y modelos estadísticos, con áreas poderosas de Analytics, Big Data, y soluciones Fintech,  avanzando aceleradamente hacia las plataformas digitales, esperando lograr que fluyan más y mejores datos de los deudores y así colocar créditos que resuelvan múltiples necesidades financieras. En la otra orilla, las Autoridades de Supervisión Financiera fortalecen las condiciones para que se logre mejorar la estabilidad y solidez de los mercados financieros así como los ambientes de seguridad jurídica y política, y que exista la estructura para asegurar la eficiencia a la hora de hacer uso de las garantías.

Así las cosas, el reto de la era digital es intentar reducir la aversión al riesgo desde el ambiente del acreedor, y desde el ambiente del deudor, sin caer en las trampas de la mitigación.  

ONCE TRAMPAS DE LA MITIGACIÓN  

El "síndrome de la mitigación” es el estado de suponer que los riesgos están mitigados, cayendo en TRAMPAS que destruyen las estrategias de gestión. Y que con las tendencias de administración de riesgos en la era digital se dan por solucionadas, pero es necesario hacer las debidas diligencias de verificación de los datos, aprender a recolectar información de los clientes dentro del ecosistema y mas aún, ir al origen y al destino de las operaciones financieras de los clientes, entender las tecnologías disruptivas y resistir a la información distorsionada por la facilidad con que fluyen las noticias falsas.

Se presentan casos de materialización de pérdidas cuando los responsables de gestionar el riesgo trabajan en un estado de confianza, al creer que existen políticas y planes de “mitigación”, y caen en TRAMPAS donde en apariencia los riesgos están identificados y gestionados, pero resulta que no. Se confía en que otros, dentro de la Institución, mitigan el riesgo, o que el jefe al fijar un objetivo de ventas sabe como mitigar los riesgos, o se tiene la tecnología para detectarlos, o el lenguaje para comunicar una alerta no se entiende o no se considera relevante, o que los datos no son necesarios actualizarlos por las herramientas digitales existentes.

A continuación, se enuncian algunas de las trampas de mitigación mas comunes:

TRAMPA 1 -  Hay que cumplir órdenes del jefe o de la alta dirección

Las pérdidas se materializan en varios casos por efectos culturales, donde se tienen que cumplir las órdenes del jefe o de la alta dirección. Puede ser que las estrategias definidas para la banca digital sean viables, pero por la forma de llegar como órdenes superiores , no se realizan las debidas diligencias de análisis de los riesgos, y las áreas responsables, no tienen las competencias en tecnología, y no pueden  hacer  el seguimiento riguroso, ni gestionan las funciones de obtener los datos sobre el conocimiento de los clientes, ni se hacen los números sobre reservas futuras, ni se revisa la rentabilidad ajustada por riesgo,  y no se interpretan las señales con cambios económicos y políticos, o no se valoran los alertamientos con indicadores de perdida esperada PE y de valor ajustado a riesgo VAR. Se tratan como excepciones no explícitas, que quedan fuera del proceso.

En algunas ocasiones las estrategias formuladas por la alta dirección sin participación de los ejecutivos que las tienen que desarrollar, no se validan con la diligencia apropiada hacia el interior de la institución, no se interactúa en forma transversal, justificándose en que son órdenes superiores, o no se tienen los perfiles en tecnología digital y se siguen manejando con las prácticas de la banca tradicional. Convivir con dos modelos tan diferentes es complejo.  Los ejecutivos mas diligentes logran equilibrar sus decisiones entre las órdenes del jefe y lo que compete a la alta dirección: siguen los reglamentos y estatutos del Gobierno Corporativo; verifican los datos; fijan indicadores de máxima exposición del riesgo; y solicitan los recursos en tecnología para robustecer unidades exclusivas en banca digital para gestionar riesgos en negocios dentro del nuevo ecosistema.

TRAMPA 2- ¿Si los otros lo están haciendo porque nosotros no?

Por el fenómeno de rebaño, de seguir a otros. Si los demás competidores los hacen, ¿porque no se puede hacer? Se justifican las decisiones porque se pueden perder clientes y negocios. Estos comportamientos conllevan a tomar posiciones de riesgo, sin analizar las capacidades de gestión de internas, ni los costos de las potenciales perdidas. La presión por lograr mejores resultados que los competidores pares, induce a asumir posiciones de riesgo donde no se tiene la tecnología que exige la banca digital , ni los recursos adecuados y capacitados, ni los grupos de productos para ofrecer soluciones integrales que permitan tener una visión completa de los negocios del cliente y tan solo se ofrece el crédito, sin administrar, ni conocer los flujos de ingresos de los deudores o sin tener acceso a la trazabilidad integral de las operaciones de crédito, ni se tienen preparados los banqueros como expertos en recolección de datos de los clientes y después analizarlos dentro del ecosistema digital.

TRAMPA 3- Estamos en verde con los indicadores del área.

Los organigramas de los bancos cada vez son mas complejos y mas especializados y puede resultar que en la fijación de indicadores por área existan departamentos que estén en verde y cumpliendo metas, pero la institución no, presentando resultados en rojo.

La comunicación al interior no es efectiva, los indicadores se fijan por cada área sin atender a los indicadores de otras áreas, y no se trasladan los alertamientos de las herramientas de gestión de riesgo, ni se transmiten las interpretaciones que señalan las matrices de los modelos estadísticos, ni de las centrales de crédito. Cada área interpreta de forma diferente, no se reúnen entre áreas para analizar la gestión del riesgo y no se co-crean en grupo indicadores de riesgo para toda la institución. Sucede en ocasiones que las áreas de ventas estén en verde, y las áreas de cobranza en rojo, sin que se compartan las responsabilidades desde la originación hasta el recaudo, con indicadores que permitan un flujo interactivo de información.  

Los modelos de riesgo, son probabilidades basadas en datos estadísticos, y por tanto indican posibilidades con margen de error; son escenarios posibles o imposibles, con una probabilidad de no cumplirse. Los modelos no son predictivos al 100%, todos tienen márgenes de error. Y muchos de los eventos de riesgo no se reportan por las áreas a los responsables de calibrar los modelos, no se conoce como se recolectan los datos, y estos se desactualizan, y no incorporan los nuevos eventos y ni las pérdidas.

TRAMPA 4- La era digital tiene otro lenguaje, implicando que se hablen lenguajes diferentes entre la misma institución.

Hoy se están hablando lenguajes de riesgo distintos que cortan la comunicación. Ahora ya existe una lengua en la era digital, que no es el lenguaje nativo y que requiere de un rápido aprendizaje en grupo.

Para un gestor de riesgo, un indicador o un dato, puede significar no efectuar el negocio; para un vendedor, es perder la oportunidad de lograr más utilidades, y si no hay una coordinación para entender el lenguaje del riesgo se pierde el equilibrio en la administración de los riesgos.

Se interpretan las palabras y los estilos culturales en forma diferente, entre países, regiones y de una sucursal a otra, o de un área a otra área, y por tanto no se asumen las gestiones de riesgo oportunas al creer que no están expuestos o que la materialización de los riesgos no era inminente, haciéndose presente el “síndrome de mitigación”.  Es vital para gestionar el crédito que todos hablen el mismo lenguaje de riesgos. Los participantes en los comités de decisión deben actualizar el lenguaje de riesgos, y unificar la lengua de la era digital, para entender las gráficas de los indicadores y tener la posibilidad de identificar alertas y exigir planes de acción inmediatos. Este lenguaje debe ser prioritario de cada organización, no puede ser un lenguaje secundario. La era digital tiene otro lenguaje que se requiere aprender en equipo, para evitar que cada uno termine hablando o entendiendo conceptos diferentes. (en aviación internacional es obligatorio que los pilotos y controladores de vuelo de todos los aeropuertos del mundo hablen el mismo idioma, y, sin embargo, por el dialecto, o por el estilo del tono de voz, se generan confusiones lamentables).

Las habilidades y competencias de los banqueros se están profundizando en áreas de tecnología, en la recolección de datos para la Big Data, en la administración de bases de datos, análisis de grandes números, estadísticas y probabilidades; y en diseñar y ofrecer el producto a la medida de las necesidades de los clientes, todo con un nuevo lenguaje que está cambiando los perfiles de los funcionarios.

Lograr que todos trabajen por los mismos objetivos estratégicos se requiere que hablen el mismo idioma y así se podrá dominar con éxito la era digital.

TRAMPA 5- Por cumplir los presupuestos de ventas y las metas de crecimiento, no se ajustan con indicadores de riesgo.

El compromiso por cumplir los presupuestos de ventas se impulsa y motiva en todos los comités comerciales, pero en muchos casos por la misma presión en los crecimientos, no se ajustan con los números de reservas y perdidas esperadas, no se alcanzan a recolectar todos los datos que ya están en el ecosistema y menos aún a analizarlos;  por su parte, por la complejidad y la sofisticación de las estructuras,  no hay coordinación entre el área comercial, las áreas de tecnología de la información digital, el área de cobros, ni el área de crédito, ni de riesgos, ni el área financiera. Cuando se presenta la perdida contable se imputa a hechos ajenos.

Los volúmenes billonarios de activos y los números masivos de clientes exigen el fortalecimiento de los Sistemas de Administración de Riesgo (SARC, Sistema de Administración de Riesgo de Crédito; SARO de operaciones; SARM de mercado; SARL de liquidez y SARLAFT) y una gestión en forma transversal y permanente todos los procesos y subprocesos de las instituciones financieras.

En estructuras que operan en forma de silos, sin comités de seguimiento de los riesgos alertados, es prioritario interconectar a todas las áreas con indicadores transversales, con gran capacidad de análisis de los datos en equipos de alto rendimiento que establezcan en grupo sus responsabilidades y que hablen el mismo lenguaje de la era digital, en reuniones recurrentes interactivas, sin quedarse únicamente en la pasión por el crecimiento.

Se trata de crecer con una rentabilidad ajustada por riesgos,  con los datos de los clientes al día, las metas comerciales siempre actualizadas con la tecnología que incorpora la prima y el costo de riesgos de cada deudor. Por su parte,  conocer la rentabilidad esperada ajustada por la perdida potencial esperada con base en datos sustentables.

TRAMPA 6- Creer que, con la nueva tecnología digital, no es necesario reportar eventos de no pago.

Sin registrar los nuevos eventos de no pago, no se actualizan los datos y los modelos dejan de ser predictivos. O se efectúan reprogramaciones de pagos y consolidación de deudas vencidas, en un crédito nuevo, sin dejar huella en la data, lo que distorsiona la estadística.

La era digital exige que la data sea integral, verificable y actualizada, y por eso se requiere de las verificaciones cruzadas con datos de varias fuentes que permitan incluir variables recientes de comportamiento. En muchos casos el lenguaje se malinterpreta, y por temor a una evaluación negativa de rendimiento, no se reportan los eventos y se distorsiona la data.

Muchas veces se supone que la actualización de datos se da por arte de magia en las áreas de Analytics y Modelos, sin acudir a la fuente que es el mismo cliente; después saltan los graves problemas en razón a que los modelos no están diferenciando entre los mejores y peores riesgos; no se registran los nuevos eventos en los comportamientos de pago, y la estadística no está limpia.  Todo lo anterior impide que los modelos capten las alertas.

La era digital exige mucha rigurosidad en la ciberseguridad de la información, y en tener los mejores estándares en relación con la confidencialidad, la disponibilidad y la integridad de los datos con un fuerte y robusto Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).

La presión internacional es enorme para que los gobiernos empiecen a producir legislación que pueda controlar las redes sociales.  El crecimiento de delitos cibernéticos y el abuso de redes sociales para divulgar noticias malintencionadas o falsas, exige que aumenten los sistemas de ciberseguridad y de verificación de la información.

La era digital exige que la data sea integral, verificable y actualizada

TRAMPA 7- Creer que riesgos es un área, y no un sistema de administración integral que debe estar en toda la organización.

En caso de establecer en el organigrama un área de riesgos, esta debe ser de función estratégica y los funcionarios de riesgo deben ser independientes a las metas de las áreas comerciales, financieras y operativas sin tener relación con clientes, ni con la operación. La actualización de las políticas de gestión de riesgo en la era digital debe ser un trabajo dinámico de toda la institución.

Es vital asegurar que las políticas de los Sistemas de Administración de Riesgos fluyan por toda la institución, recordando  que el área de riesgos no es dueña de los planes de acción ni de los controles; los responsables de cada proceso y subproceso son los que gestionan los riesgos y deben tener sus propios controles. Riesgos aporta las metodologías de identificación, análisis, monitoreo, y control de los riesgos para el uso transversal por las áreas comerciales, financieras, operativas, de crédito y de cobranza de acuerdo con los procesos asignados a cada área. Riesgos no es una estructura más del organigrama, es parte del gobierno corporativo y es una capa que interactúa por toda la institución.

TRAMPA 8- Se formula una estrategia excelente, pero en la implementación no se asignan los recursos de talentos idóneos, ni las herramientas tecnológicas apropiadas.

Esta trampa de seguir una estrategia aprobada por la alta dirección que parece efectiva tiene relación con la TRAMPA 1, todos los indicadores parecen coincidir en que la formulación de la estrategia para la banca digital es correcta, pero no se asignan el equipo de profesionales preparados para desarrollarla, ni se entregan las herramientas de recursos físicos, ni tecnológicos para concretarla. No se atreven a comunicar a la alta dirección la falta de recursos por las exigencias en reducción de costos. Al final se originan créditos con la nueva estrategia, pero no hay recursos para administrar la cartera que se originó y no es posible hacer seguimiento.

TRAMPA 9- El prestigio de la alta dirección resuelve todo.

Aun existiendo los sistemas de alertamiento, no se desarrollan planes de mitigación, ni de contingencia, por considerar que los principales ejecutivos o los accionistas pueden aportar soluciones en el último momento, por su prestigio o porque ellos mismos se consideran que tienen las capacidades de gestionar los riesgos y adquirir las tecnologías de información.

Cabe recordar el sonado caso del líder de Lehman Brothers, Richard “Dick” Fuld, presidente de la Junta y director ejecutivo (CEO) que no consideraba relevante los alertamientos de las áreas de riesgo, configura la viva imagen del éxito, y de arriesgar sin límite y perder. Durante casi quince años fue el número uno de Lehman Brothers, nunca aceptaba que podía quebrar, y se consideraba tan prestigioso que hasta el final creía convencer a sus inversionistas de mantener los depósitos.  

La gestión de riesgo en plataformas digitales exige la participación no solo de los directivos y accionistas, especialmente en nuevos fenómenos como el crowdfunding y blockchain, que  requieren mucha atención.

TRAMPA 10- Suponer que el área de tecnología tiene el plan alterno en caso de contingencias.

Se cree que el área de tecnología puede resolver las contingencias de todos los procesos, y los gestores del riesgo se confían en que otros les resuelven las contingencias, y no establecen planes alternos comprobados para los procesos que ellos administran. En caso de caídas del sistema se sientan a esperar que tecnología resuelva la situación y no tienen sus propios procesos de respaldo. Además confían que tecnología resuelve los vacíos de información que se puedan presentar. Por tanto no se adquieren las nuevas competencias para participar en el entorno de la banca digital en cada área.

TRAMPA 11- Creer que los auditores y los revisores externos están para alertar los riesgos y no se efectúa el control interno por los propios gestores

Se confunde la función de los auditores y de los revisores con la de responsables de los procesos. Si bien las áreas de auditoría presentan recomendaciones con base en los hallazgos, y exigen planes de acción, la gestión del riesgo es responsabilidad de las áreas de gestión.

Los Sistemas de Administración de Riesgo de Basilea incluyen las áreas de auditoría como parte importante y fundamental del buen Gobierno Corporativo, pero los auditores no son los gestores de los procesos comerciales, financieros, operativos ni administrativos de las instituciones.

Con las tecnologías de información, las competencias de los auditores son indispensables y de máxima prioridad para efectuar una supervisión apropiada a la ciberseguridad y a la consistencia de los datos que tienen los sistemas informáticos y velar  porque las áreas de cumplimiento de procesos en lavado de activos, cumplimiento de gobierno corporativo, de seguridad de la información sean muy efectivas y tengan la tecnología requerida para verificar y supervisar.

Referencias bibliográficas 

• “Strategy traps and how to avoid them” autor Robert A. Stringer, Jr. with Joel Uchenick.

• ¡Sálvense quien pueda! autor Andrés Oppenheimer

• “21 lecciones para el Siglo XXI “autor Yuval Noah Harari

Referencias digitales

• La nueva revolución digital Repositorio CEPAL

• Tendencias en la gestión de riesgos en la era digital –FELABAN CLAIN 2018