¿Cuánto le ha costado asumir que le entendieron?

Por: Sergio Hernandez,  empresario, conferencista internacional, escritor, y mentor.  Autor del libro "Laberinto con salida".  Creador del método 360 que integra neurociencia, liderazgo consciente y desarrollo humano. 

Tres días antes del lanzamiento más importante del año, un líder de marketing estaba en pánico. No por los pendientes de imagen, ni por el merchandising, ni por la logística del evento. Estaba en pánico porque no sabía dónde conseguir dos gatos.

Felinos. De cuatro patas.

Semanas atrás, en medio del caos de la preparación, su gerente le había ofrecido apoyo con una frase que parecía clara: "Si necesita, busque dos gatos más."   En Colombia, un gato es también un tecnicismo para referirse a cierto tipo de colaborador de soporte operativo.

El líder, desbordado por el estrés, asintió y siguió adelante. Nunca preguntó. Nunca confirmó. Asumió.

El día del lanzamiento, tres gatos —porque "es mejor que sobre y no que falte"— asistieron a una activación de marca corporativa. El evento salió bien. Los gatos, no tanto. Varias personas se quejaron. La historia se volvió legendaria dentro de la empresa, aunque no exactamente por las razones que cualquiera hubiera querido.

Es una historia real. Y es más común de lo que parece, solo que en la mayoría de los casos no tiene final gracioso.

El costo invisible de la comunicación rota

En las organizaciones, la comunicación deficiente rara vez explota de forma dramática. Se filtra. Se acumula. Se convierte en reprocesos que nadie documenta, en reuniones que terminan sin acuerdos, en equipos que ejecutan con precisión quirúrgica la instrucción equivocada.

Según un estudio de la consultora McKinsey, mejorar la comunicación y la colaboración dentro de las organizaciones puede aumentar la productividad entre un 20 y un 25 por ciento. No es un dato sobre habilidades blandas. Es un dato sobre resultados.

El problema es que la mayoría de los líderes asume que comunica bien. La evidencia, sin embargo, está en sus equipos: en la cantidad de veces que una tarea debe rehacerse, en el silencio de una sala cuando se pide retroalimentación, en la distancia entre lo que el líder cree que dijo y lo que el equipo entendió que debía hacer.

Esa distancia tiene un nombre: ruido. Y en el liderazgo ejecutivo, el ruido cuesta dinero, tiempo y cultura.

Tres decisiones que cambian la ecuación

La comunicación efectiva no es un talento de nacimiento. Es una práctica. Y como toda práctica, tiene puntos de entrada concretos.

El primero es la precisión del lenguaje. Las palabras que usamos no solo transmiten información — construyen realidad. Un líder que habla con ambigüedad genera equipos que operan con ambigüedad. La recomendación no es hablar más, sino hablar con mayor intención: verificar que el mensaje recibido coincide con el mensaje enviado. Una pregunta al final de cada instrucción importante — ¿cómo entendiste esto? — puede evitar tres días de búsqueda de gatos.

El segundo es la escucha activa. En una sala, la persona más influyente suele ser la que menos habla. No porque no tenga nada que decir, sino porque entiende que escuchar es también una forma de liderar. Quien escucha bien, diagnostica bien. Quien diagnostica bien, decide mejor. La escucha no es pasividad — es inteligencia táctica.

El tercero es el storytelling como herramienta de autoridad. Los datos informan, las historias movilizan. Un líder que sabe narrar — que convierte una instrucción en una imagen, un objetivo en una historia compartida — genera equipos que no solo entienden qué hacer, sino por qué vale la pena hacerlo. La diferencia entre un equipo que ejecuta y un equipo que se compromete está, con frecuencia, en la calidad de las historias que su líder es capaz de contar.

El liderazgo empieza en la boca

Hay líderes que han construido estrategias brillantes que nunca se ejecutaron porque nadie las entendió. Hay culturas organizacionales que se deterioraron no por falta de visión, sino por exceso de supuestos. Y hay equipos que dejaron de creer en su líder no porque fallara en los resultados, sino porque dejó de hablarles con claridad, con coherencia y con verdad.

La comunicación no es una habilidad secundaria del liderazgo. Es su columna vertebral.

Para quienes reconocen en estas líneas algo de su propia realidad — el líder que siente que su equipo no lo sigue, que sus mensajes no aterrizan, que algo se pierde entre lo que dice y lo que ocurre — existe un camino estructurado para trabajarlo.

Inner Leader es el programa de alto impacto con el que Sergio Hernández acompaña a equipos directivos a transformar su comunicación, su cultura y su capacidad de influencia desde adentro hacia afuera.

Porque al final, el mayor riesgo no es lo que el mercado hace con tu empresa. Es lo que el silencio, la ambigüedad y el ruido hacen con tu equipo.