El Abc de dos Bancos Digitales o Challenger Banks

Algunos los ven como la evolución de la banca, otros dicen que los bancos digitales, conocidos también como neobancos, bancos 100% móviles, bancos directos o challenger banks, son parte de la ola fintech que está obligando a las instituciones financieras tradicionales a reinventarse o perder relevancia en el mercado.

Pero ¿qué es lo que los hace diferentes de los bancos tradicionales? Si consideramos que la mayoría de las instituciones financieras ya cuentan con banca online y/o móvil; que los productos que los challenger banks ofrecen son cuentas de ahorro, corrientes o tarjetas de crédito; que ambos buscan captar depósitos (aunque no todos los challenger tienen la capacidad de hacerlo); o que ambos se centran en el segmento de personas y pequeñas empresas, podríamos erróneamente pensar que no hay mayor diferencia.

Con una gran presencia en el Reino Unido y Europa en general, estos bancos se distinguen principalmente por un modelo de negocio donde la relación entre el banco y el cliente (muchos de ellos les llaman usuarios) es a través de canales diferentes a una sucursal física. Redes sociales, páginas web, call centers, llamadas por videoconferencia, asistente personal de voz, corresponsales bancarios y por supuesto aplicaciones móviles, son algunos de los medios para construir y profundizar la relación con el usuario.

Para entender qué son los challenger banks necesitamos profundizar en sus diferencias respecto a la que conocemos como banca tradicional:

1. Desarrollo de Productos. Los challenger banks tienen en el centro de su propuesta de valor al cliente, sus necesidades y su comportamiento natural. Sus interfaces y puntos de contacto buscan ser intuitivos y sin fricciones, y sus productos, muy contextuales. Esto último lo logran apalancados en el análisis de datos y en metodologías ágiles que les permiten lanzar al mercado mínimos productos viables que van robusteciendo y cambiando acorde a la respuesta de sus usuarios.
2. Adquisición. Centrados en nuevas herramientas de marketing digital, las redes sociales y alianzas con populares jugadores digitales del ecosistema son claves para establecer marca y atraer nuevos usuarios. En este punto también resulta importante aclarar que el modelo de negocio busca reducir o eliminar costos tradicionales como las sucursales, y al mismo tiempo, potencializar nuevas fuentes de ingreso como los servicios adicionales no bancarios, como la recarga de cuentas de televisión o música de streaming, que sustituyen muchas veces las cuotas de manejo o comisiones transaccionales por retiros.
3. Tecnología. La computación en la nube es un pilar muy importante que les permite a estos jugadores reducir costos y pensar en escalabilidad, algunos incluso manejan estructuras flexibles que demandan mayor capacidad tecnológica en épocas de mayor uso por parte de sus usuarios y volviendo a la normalidad al pasar dichos picos. La tendencia a la “plataformización” está en el ADN de estas organizaciones, que a través de Interfaces de programación de aplicaciones (APIs) abiertas, buscan conectarse con terceros para robustecer su oferta de valor o hacer sus procesos más eficientes.
4. Canales de Servicio al Cliente. La mayoría carece de sucursales, por lo que se apalancan principalmente en chat y atención telefónica. Resulta importante recalcar que, aunque estos jugadores se apoyan cada vez más en herramientas como Chatbots, donde el usuario interactúa con un “robot” para consultas o transacciones simples, existe claridad que las personas necesitan muchas veces interactuar con otras personas para darle legitimidad al producto o reportar quejas, por lo que la interacción cara a cara se migró a canales digitales para que permanezca la interacción de persona a persona.
5. Back Office. Orientados a la automatización de procesos y la disminución de la manualidad al máximo, que les permita crecer en usuarios y volumen de transacciones sin necesidad de crecer como organización. Además, productos 100% digitales como créditos, inversiones o seguros que buscan ser inmediatos, remotos y automáticos, requieren apalancarse en la tecnología para cumplir con su propuesta de valor.
6. Licencia Bancaria. En Reino Unido se ha incrementado la solicitud de licencias bancarias para estos nuevos jugadores (desde 2008, más de 50 instituciones han obtenido la licencia en el Reino Unido) pues influye en el tipo de operaciones que pueden realizar (por ejemplo, captar o no depósitos). Sin embargo, muchos optan por aliarse con jugadores tradicionales para ofrecer sus servicios (como Simple Bank en Estados Unidos que opera con la licencia de BBVA Compass) o simplemente ofrecer servicios financieros de nicho (como Monese de Reino Unido).

En Latinoamérica ya tenemos casos de éxito de estos bancos. El más notorio es Nubank en Brasil, que ya se coloca como uno de los unicornios del continente con una valoración de más de un billón de dólares y en agosto de 2017 reportaba tener más de un millón de clientes. México cuenta con Bankaool, un banco con una estrategia basada en créditos a demanda, enfocado en el sector de agronegocios y el primero en el país en ser nativo digital. Para el caso colombiano tenemos a Nequi del grupo Bancolombia, que ya cuenta con más de 300 mil usuarios y reportaba en noviembre de 2017, haber realizado más de 210 mil giros gratis entre usuarios de la plataforma, siendo el único con presencia internacional pues Panamá se suma a la operación de esta subsidiaria digital.

El futuro de estos jugadores es aún incierto, es claro que varios se quedarán en el in- tento pues muy pocos han reportado haber pasado la barrera del millón de usua- rios; Revolut (Reino Unido), Nubank (Brasil) y Kakao Bank (Corea). Lo que es cierto es que hay mucho que apren- der de ellos y reconocer que han sido un parteaguas en la forma en que hacemos e interactuamos con la banca.