Productos Familia: El logro de la Conectividad Estratégica y Funcional transversal al Negocio, a través del Crédito
Para estar entre las 100 empresas más grandes de Colombia, hay que facturar más de $1 billón de pesos al año. Para Productos Familia mantenerse en este selecto grupo gracias a sus ingresos operacionales de $2,3 billones en el 2016, sin duda es el reflejo de que en esta empresa la gestión de riesgo de crédito es un asunto que se toma muy en serio.
De esto da fe, María Eugenia Vásquez Restrepo, Directora de Crédito y Cartera del Grupo Familia, quien lidera una de las áreas clave para soportar la dinámica comercial y crecimiento sostenido de una gestión que traspasa las fronteras nacionales, ya que Familia llega con su portafolio a 20 países en Suramérica y el Caribe. María Eugenia Vásquez nos presenta su visión sobre aspectos relevantes en los modelos de crédito de las grandes empresas.
¿Cree usted que el diseño de las políticas generales de riesgo de crédito debe realizarse en forma conjunta con la participación de la dirección general, administración, finanzas, mercadeo y comercial; o debe ser una competencia exclusiva de las áreas de crédito y cobranza?
Estamos convencidos que las Políticas de Crédito y Cartera de una compañía obedecen a la realidad operacional y comercial de la empresa y por esta razón, toda la organización debe estar en sintonía de las mismas. No se debería concebir ninguna disrupción en el entendimiento y práctica de ellas, ya que de ocurrir muy seguramente en el mercado y al interior de la compañía no se lograrían los resultados esperados. Las políticas en relación al crédito y las cobranzas no pueden publicarse como potestad y gerenciamiento exclusivo de un área dentro de la organización. Deben ser políticas corporativas de “convencimiento” y “aplicación” de toda la organización. Hoy nuestro departamento de crédito y cobranza desempeña un papel importante en el acompañamiento al área de mercadeo, frente a la forma y comunicación de las diferentes actividades; a nivel de ventas son realmente nuestra razón de ser, coequiperos el ciento por ciento del tiempo (asesoría, visita a clientes y soluciones permanentes).
¿Cuáles son esos indicadores que no pueden faltar para el monitoreo, seguimiento y control en un modelo de crédito B2B?
Además de los indicadores normales del ejercicio de las cobranzas, tales como niveles de cartera vencida, rotación de la cartera, cumplimiento del presupuesto de recaudo, valor de un día de cartera, nivel de aprovisionamiento de la cartera y aplicación de la misma; desde nuestra perspectiva es importante también, conocer y monitorear constantemente indicadores como: nivel de inventario de los clientes, ciclo de la venta de la organización y nivel de rotación del cliente a la calle. Así mismo, el área de crédito y cartera debe vincularse directamente con los indicadores del área comercial, para que de manera conjunta se identifiquen oportunidades y alertas tempranas en la gestión de los clientes.
¿Cómo manejar la gran presión que recibe el área de crédito, proveniente del área comercial, para aprobar cupos de crédito a clientes que compran grandes volúmenes pero se constituyen en un mayor riesgo? ¿Cómo asegurar un equilibrio entre las variables, Crecimiento, Riesgo, Rentabilidad?
Siempre será una conversación interesante entre las áreas de crédito y cobranzas y las comerciales, cuando se trata de definir el cupo ideal para cualquier cliente. Lo que si es cierto, es que dicha conversación debe de incluir variantes como: niveles de ventas proyectadas, trayectoria del cliente en el mercado, evaluación de indicadores financieros, referenciación en el sector, consultas en listas restrictivas. Cuando se cuente con la información, se debe de analizar, forma de pago del cliente e historia crediticia.
Ahora, lo que definitivamente marcará la pauta en dicha conversación será el nivel de exposición al riesgo que la compañía esté dispuesta a asumir y de la orientación comercial que desee alcanzar. Si bien los primeros factores acá expuestos son hoy responsabilidad de las áreas de crédito y cobranzas, se requiere la definición organizacional antes mencionada para definir los niveles de cupos, procurando siempre facilitar la venta, administrando el riesgo de la compañía. Otra forma aplicada es iniciar con cupos conservadores e ir conociendo y desarrollando el cliente, así no se otorga un cupo alto en la codificación si no que se va incrementando de acuerdo al crecimiento y conocimiento del mismo